TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son losproductos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

3. Características comunes en los procesos de negocios rediseñados

(Reconstrucción De Los Procesos).
Ya debe estar claro que un proceso rediseñado es muy distinto de un proceso tradicional. Pero ¿cómo es, exactamente, un proceso rediseñado?.
No podemos dar una respuesta única a esta pregunta porque los procesos rediseñados toman diferentes forma. Sin embargo,
sí podemos decir mucho acerca de las características que los tipifican.
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones, vimos semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compaña de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo que la forma de organización Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Además.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.

1) Varios oficios se combinan en uno.
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos.
En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes.
Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

2) Los trabajadores toman decisiones
Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos real aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.

4) Los procesos tienen múltiples versiones
La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de estandarización. Los procesos tradicionales tenian por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera. modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva.
Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

5) El trabajo se realiza en el sitio razonable
Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres. Los contado res saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices.
Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.

6) Se reducen las verificaciones y los controles
La clase de trabajo que no agrega valor y que se mínimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de con troles solamente hasta donde se justifican económicamente.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque m equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

7) La conciliación se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.

8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.
Para desempeñar este papel — es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas — este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

TEORIA DE JUST IN TIME

Antecedentes De La Filosofía JAT

El Justo a Tiempo ganó importancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro.

Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo a Tiempo actuales.

Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de Justo a Tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.

¿Qué es Justo A Tiempo?

Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.

El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite.

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, o sea eliminación de actividades que no agreguen valor al cliente.

Filosofía Justo A Tiempo

La filosofía del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapié en poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofía se convierte en un medio poderoso para mejorar la producción.

Beneficios del JAT

·         Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta

·         Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos

·         Reducción del 80-90 % en el tiempo de fabricación

·         Reducción del 40-50 % en los costos por fallas

·         Reducción del 8 -15 % en los costos de materiales comprados

·         Reducción del 50-90 % en los inventarios

Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio

Motivación para Implementar el JAT

·         Crisis competitiva

·         Posibilidad de caída de participación en el mercado

Obstáculos para Iniciar el JAT

·         Resistencia inicial de los empleados

es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar.

·         Temor a lo desconocido

El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compañías.

·         Renuncia de la administración a descartar técnicas operacionales probadas desde hace tiempo.

Conceptos Básicos de la Filosofía Justo a Tiempo

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de producción y una filosofía administrativa. Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JAT:

·         Eliminación de desperdicio

·         Participación de los empleados en la toma de decisiones

·         Participación de los proveedores

·         Control total de la calidad

Desperdicio

Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas.

Recursos Mínimos Absolutos

·         Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente

·         Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas.

·         Nada de existencia de seguridad

·         Ningún tiempo de producción en exceso

·         Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor

Valor Agregado: Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física al producto.

Eliminación del Desperdicio

Componentes importantes:

·         Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril.

·         Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez.

·         Participación de los empleados.

Participación de los Empleados

La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor.

Participación de los Proveedores

La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es también parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestión de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT.

Control Total De La Calidad

El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.

Recuérdese la definición y el propósito del JAT: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y eliminación del desperdicio en el proceso de producción.

Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la producción se detendrá. Sin producción de calidad, no hay manera de eliminar inventarios.

En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad.

La manera tradicional conocida como evaluación a posteriori, consiste en producir un artículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estaría en la mesa de inspección.

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori. Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso; calidad donde está el operario del proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.

Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo

·         La Filosofía Justo a Tiempo como tal

·         Calidad en la Fuente

·         Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)

·         Operaciones Coincidentes (Tecnología de grupos)

·         Tiempo Mínimo de Preparación

·         Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas

·         Las Compras Justo A Tiempo

Calidad en la Fuente

Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la línea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fábrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad.

Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir:

  Definir los requisitos

  Controlar el proceso

  Mantener el control del proceso

Definir Los Requisitos

Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayoría no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceñirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso.

La calidad total es más que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes así como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados.

La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseño, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos.

Un aspecto principal de la implantación de un programa de calidad es establecer vínculos de trabajo más estrechos entre un departamento y otro. En realidad producción e ingeniería son clientes recíprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder diseñar o fabricar el artículo correctamente desde la primera vez.

Controlar El Proceso.

Este control encierra dos elementos. El primero es la participación del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solución de problemas. La solución de problemas comienza con la recopilación de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participación del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilación de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habrá la necesidad de resolverlos.

Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnóstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solución sea preguntar: ¿Qué se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema.
La manera incorrecta, y mucho más común, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la producción.

Mantener El Proceso Bajo Control

Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participación de los operarios en grado todavía mayor del que se precisó cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadístico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoprotección.

El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformación que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija límites de control dentro de los cuales deberá desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes.

La autoprotección es encontrar como facilitar la elaboración correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboración incorrecta. La autoprotección se puede aplicar en la etapa de inspección, en el proceso mismo o en el diseño del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a sí mismo antes de comenzar una operación o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de autoverificación que no se apagan si el montaje no está correcto.

TEORIA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

teórico a la nueva concepción del conocimiento.

EPÍGRAFE 1.1: Evolución De La Concepción Tradicional Del Conocimiento.

Según expresara Isaret Páez Urdaneta en una ocasión: "...en la Antigüedad, el hombre occidental quería ser sabio; luego el hombre moderno quiso ser conocedor; el hombre contemporáneo parece contentarse con estar informado y posiblemente el hombre futuro no esté interesado en otra cosa que en tener datos". Cabría preguntarse entonces, ¿qué es el conocimiento?

La palabra conocimiento, en idioma español y de acuerdo con el Diccionario Ideológico de la Lengua [1], se refiere a la acción y el efecto de conocer. El verbo conocer, por su parte, significa averiguar por medio de la inteligencia, la naturaleza, las cualidades y las relaciones de las cosas. El concepto conocimiento puede abarcar dos niveles: la acción de conocer en lo cotidiano para lo cual no es necesario esforzarse intelectualmente y, en el segundo plano, la acción de conocer donde se presenta el proceso racional de comprender las cosas. En español también existe otra palabra de significado similar: saber, que se refiere a tener noticia de una cosa; ser docto en alguna materia. Esta palabra se remite al término sabiduría que quiere decir conocimiento profundo en las ciencias, las artes o las letras [2].

Sucede que no siempre se entiende lo que subyace, por lo que se deben delimitar los conceptos y el campo teórico, fuera de las abstracciones en estos temas. Todo lo que nos obliga a detenernos y reflexionar porque como dijo Einstein: … "no hay nada más práctico que una buena teoría"...

Concepción tradicional del conocimiento. Génesis y desarrollo.
El conocimiento fue enfocado durante muchos siglos desde una perspectiva epistemológica, relacionado sólo con el desarrollo intelectual de las personas.
Sus orígenes datan de la antigüedad clásica donde los pensadores y filósofos occidentales tuvieron como objetivo común el conocimiento de la realidad total. Con los filósofos presocráticos nació el saber y la ciencia, y se abordó el conocimiento como un todo. Se emplearon los términos saber, ciencia y episteme, por una parte, y conocimiento o logos, por otra. En esta tradición clásica griega se abordó el problema acerca de lo que es el conocimiento en estrecha relación con la cuestión acerca de lo que es la realidad.

Platón (428-.347ª.C.) fue quien formuló la primera teoría detallada del conocimiento. Él –y Sócrates- creía el conocimiento alcanzable y de acuerdo con la teoría que formuló las ideas o formas constituyen los objetos del conocimiento [3].

Estas ideas o formas son propiedades o esencias abstractas no materiales, eternas e inmutables que existen en el alma de cada persona aún antes de su nacimiento. Las cosas del mundo material son variables y transitorias, son copias imperfectas accesibles mediante los sentidos que sólo pueden dar un limitado conocimiento de lo particular. Pero el conocimiento científico es el conocimiento de lo universal y verdadero que sólo puede ser accedido por medio de la razón y constituye la episteme, que es el verdadero conocimiento.

Este autor representa el "ascenso al conocimiento", en La República, con su ya famosa alegoría de la caverna, que es el mundo de las sombras que representa el mundo físico de las apariencias. La subida al mundo del sol, el mundo exterior, constituye el camino hacia el conocimiento verdadero. El conocimiento reside en cada persona, quienes lo han alcanzado no pueden transmitirlo a otros, sólo pueden enseñarles como encontrar tal conocimiento en sí mismos.

Dado que el conocimiento es innato al individuo se trata entonces de un conocimiento a priori, independiente de cualquier tipo de experiencia particular.
Al respecto Platón procuró también enfatizar la diferencia existente entre el conocimiento y la mera opinión. La percepción que sólo proporciona sensaciones es la que facilita opiniones vagas e inconsistentes y la noción de conocimiento implica más que una opinión verdadera.
Por su parte, Aristóteles (384-322 a) discípulo de Platón, coincidió con su maestro al considerar el conocimiento abstracto superior a cualquier otro tipo de conocimiento. Pero discrepó profundamente respecto al método adecuado para alcanzarlo.
Aristóteles no postulaba la realidad de objetos inaccesibles a los sentidos y consideraba que era posible encontrar orden en un mundo cambiante siempre que se contara con un adecuado acervo de experiencias.

El conocimiento, de acuerdo con la concepción aristotélica, se obtiene por un proceso de abstracción que permite derivar conceptos o formas a partir de objetos concretos. Éste constituye el "conocimiento básico", fundamento de todo el conocimiento. A partir de dicho conocimiento básico puede derivarse algún otro conocimiento de acuerdo con las reglas de la lógica, que fueron expuestas, por primera vez, en forma sistemática por Aristóteles [4].
Así, la filosofía medieval occidental y europea abordó el conocimiento imbuida por el pensamiento religioso, tratando la posibilidad o imposibilidad del conocimiento y también los tipos de conocimiento. Una vez que se admitió que el conocimiento es posible, del tipo que fuere: total, parcial, limitado, ilimitado, condicionado incondicionado, el problema se centró en los fundamentos de esta posibilidad.

En la edad media Santo Tomás de Aquino (1225-1274) siguió el pensamiento aristotélico en lo concerniente a considerar la percepción como el punto de partida y a la lógica como el procedimiento intelectual para llegar al conocimiento.

El conocimiento, de acuerdo con la posición tomista, apunta a lo universal y el proceso de pensamiento que genera el conocimiento consiste en abstraer un concepto a partir de una imagen recibida por medio de percepciones sensoriales.
A partir del Renacimiento, surgió entonces la necesidad de la experimentación y aparecieron dos vertientes de este problema: una experimental, artesanal y otra más teórica y especulativa, lo que significó un giro en la forma de abordar dicho problema.
En la edad moderna occidental surgieron distintas posturas como el racionalismo que concibió el conocimiento, en tanto que se basa en la razón, no como una realidad inteligible sino como un conjunto de supuestos o evidencias, considerando lo sensible un reflejo de esta realidad. También, el empirismo abordó el conocimiento situándolo en la base de la experiencia, un empirismo más extremo habla que el conocimiento de la realidad no se ciñe solamente a las impresiones, sino también a las realidades o cuasi realidades no sensibles como: los números, figuras geométricas y las abstracciones. Un empirismo moderado abordado por Locke postularía que el fundamento del conocimiento radica en las impresiones; pero éstas, sólo aportan la base del conocer. El denominado empirismo total consideró que las impresiones sensibles únicamente brindan una porción de la experiencia, así hay experiencia sensible, histórica, intelectual e interior [5]. Pero la realidad no es unívoca y podríamos hablar de realidad sensible (impresiones, percepciones el ámbito del que tratan los empiristas) y realidad inteligible (ideas, ámbitos de los realistas o racionalistas), constituyendo las perspectivas racionalistas y empiristas sólo dos posturas para abordar el fundamento del conocimiento.

René Descartes (1596-1650), en la primera mitad del siglo diecisiete, adoptó la posición luego conocida como "racionalismo" que, tal como sostenía Platón, acepta que las características fundamentales del mundo físico son conocidas en forma independiente de los sentidos.

Para Descartes existen dos fuentes para el conocimiento: la intuición y la deducción. Los principios primeros serían conocidos por la intuición y con la lógica se derivarían conclusiones de los mismos. Descartes sólo reconoce como conocimiento (scientia) lo que puede ser admitido con prueba irrefutable [6].
De acuerdo con el punto de vista presentado por Descartes la scientia es producto de la razón que es independiente de los sentidos, por lo tanto se trata de un conocimiento a priori, tal como sería el conocimiento matemático.
John Locke (1632-1704) en su obra "Essay Concerning Human Understanding", presentó una crítica de la creencia racionalista de que los principios últimos del conocimiento resultan evidentes por un proceso intuitivo y se adhirió a una posición, luego definida como "empirismo", de acuerdo con la cual todo el conocimiento se deriva de la experiencia. Los únicos elementos disponibles a la mente como base del conocimiento son "ideas" derivadas de las sensaciones y, por lo tanto, el conocimiento sería la relación de acuerdo o desacuerdo de las ideas. Puesto que todas las ideas pueden ser explicadas en términos de las sensaciones no existen las "ideas innatas" que sostenían Descartes y Leibnitz. Por lo tanto, se arriba al conocimiento por medio de la observación de los objetos externos (sensación) y por medio de la observación de las operaciones internas de la mente que Locke denominó "reflexión". Siendo tarea de la epistemología: entender qué es el conocimiento; entender la fuerza que pueden tener varias clases de evidencia; determinar el alcance del conocimiento, mostrar que, en contra de lo sostenido por los escépticos, realmente hay conocimiento.

David Hume (1711-1776) se identificó con la posición conocida como "escepticismo" que sostiene que nada puede ser conocido. Es imposible alcanzar un conocimiento de verdades generales que vaya más allá de lo experimentado. Hume clasificó el conocimiento en: a) conocimiento de la relación entre ideas, que es el conocimiento de la matemática y de la lógica, que es exacto y certero, pero que no aporta información sobre el mundo; b) el conocimiento de la realidad, derivado de la percepción, que descansa en la relación causa-efecto.

Al no haber conexión lógica entre ambos no puede esperarse conocer nada futuro con certeza. Por lo que en su Treatise of Human Nature (1730-1740), Hume se propuso formular principios universales que pudieran explicar todos los efectos a partir de pocas y simples causas, con la condición impuesta a los principios de no ir más allá de la experiencia; aunque los principios últimos carecen de justificación pues la razón no puede ser fundada racionalmente.

TEORIA DEL SISTEMA DELAS 5S Y 7S

LAS 5'S

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero

desafortunadamente sí lo es.  El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la

calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está

incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas

cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres

humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos

cuenta.

Las 5'S son:

Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

Seiton: orden

Seiso: limpieza

Seiketsu: limpieza estandarizada

Shitsuke: disciplina

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en

general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es

generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino

humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones

insanas.  Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y

eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina

diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en

ambientes seguros y motivantes.

DEFINICIÓN DE LAS 5'S

1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son

necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.  Dentro de esta

organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen

elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias.  No hay que pensar en que este o

aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos

recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.

2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton u orden significa más que apariencia.  El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se

podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso,

los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición,

fácilmente por los empleados.  El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no

se ordena difícilmente se verán resultados.  Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar

más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.

3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL

DESORDEN

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño

de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de

trabajo.  Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y

sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a

humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc.  Así mismo, la demarcación de

áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad

entre los empleados.

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización

alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan

continuamente los tres principios anteriores.  En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente),

son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí

mismos.  Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización

de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y

así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las

cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.  Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de

los beneficios que ellos brindan.  El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.  Shitsuke

implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los

demás y mejor calidad de vida laboral.

POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?

Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se

tienen:

o

La maquinaria no puede parar.  La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace

que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria

o

La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos.  Algunos empleadores creen que el hecho de que los

propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo

y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los

empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"

o

La costumbre.  Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de

ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las

5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"

Modelo de las 7-S de McKinsey.

Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administación, como Harvard y Stanford. De esta forma, la teoría y la práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.

Las 7-S son las siguientes:

1. HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo.
2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, así como el organigrama de la misma.
3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la empresa.
4. ESTILO (STYLE): definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis.
5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus características, su educación, etc.
6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las personas.
7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.

TEORIA DE LA RESTRICCIONES

PRODUCCIÓN: COMO MEJORAR CON TOC:

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “ Programa de Optimización de la Producción ”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “ OPT ” que deriva en “ La Teoría de las Restricciones ”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

(Para ver la totalidad de las tablas e imágenes de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga)

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados

EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.

FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.

(Para ver la totalidad de las tablas e imágenes de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga)

Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema.
Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.

Se identifican 2 tipos de restricción:

Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta mas rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los mas comúnes son:

Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independientes, en lugar de una cadena.