ENFOQUE DE LA TEORÍA DE LA CALIDAD TOTAL

TEORIA DE LA CALIDAD TOTOAL

2. - CONCEPTOS DE LA CALIDAD

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a  las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia, perfección.

El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta.

Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte, el artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.

El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo dejaba satisfecho al cliente o no.

Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A continuación se mencionan brevemente algunas de estas teorías así como la persona que conceptualisa el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus respectivas épocas.

PRINCIPALES REPRESENTANTES PRINCIPIOS APORTES DE LA CALIDAD TOTAL

PHILIP B. CROSBY

Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

·         Calidad se define como cumplimiento de requisitos

·         El sistema de calidad es prevención

·         El estándar de realización es cero defectos

·         La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

  Compromiso en la dirección

  Equipo para el mejoramiento de la calidad

  Medición

  El costo de la calidad

  Crear una conciencia sobre la calidad

  Acción correctiva

  Planificar el día de cero defectos

  Educación del personal

  El día de cero defectos

  Fijar metas

  Eliminar las causas del error

  Reconocimiento

  Consejo de calidad

  Repetir todo el proceso

EDWARDS W. DEMING 

En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva presenta los catorce puntos de la alta administración:

1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el  servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10.Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodospara alcanzarlos.
11.Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

12.Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.

13.Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.
14.Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día 
    que los 13 puntos anteriores se realicen.


JOSEPH M. JURAN

ð Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.
ð Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en     programas de capacitación en administración de la calidad.
ð El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso     revolucionario, no evolucionario.
ð La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los círculos de la calidad.

El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran:

·         Plantación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeación de la calidad" a saber:

·         Identificar quiénes son los clientes.

·         Determinar las necesidades de esos clientes.

·         Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.

·         Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes.

·         Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

·         Transferir el proceso a la operación.

·         Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:

ð Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos.

ð Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
ð Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
ð Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos.
*ðTransferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
ð Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos.
ð Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad.
ð Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
ð Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.

ð Establecer un consejo de calidad.
ð Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto.
ð Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto.
ð Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con mejoras a la calidad.
ð Aumentar el peso del parámetro de calidad en evaluación de desempeño en todos los niveles organizacionales.
ð Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad.
ð Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, sus métodos y sus herramientas para establecer el programa de mejora de calidad anual.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor  satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:

ð La calidad  tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
ð Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
ð Compromiso de la organización.
ð Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad.
ð Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
ð Integración de actividades.
ð Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal.
ð Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas.
ð La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
ð Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad.


KAORU ISHIKAWA

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son:

ð Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
ð El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
ð El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.

ð El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
ð Formación de círculos de control de calidad.
ð Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a comprar.
ð Anticipar problemas potenciales y quejas.
ð Tomar acciones correctivas apropiadas.
ð El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección.
ð Prevenir la repetición de errores.
ð El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.
ð Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
ð El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
ð La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
ð Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

LIMITACIONES DE CALIDAD TOTAL

Gestión de la calidad total es un sistema de garantía de calidad, las empresas pueden implementar en sus operaciones. Aunque el sistema trae muchas ventajas para el negocio, también existen varias desventajas de gestión de calidad total. Estas desventajas pueden incluir elevados costes de implantación, beneficios no vistos desde el principio y resistencia al cambio de empleados. Las empresas deben sopesar los beneficios contra las desventajas para evaluar o no funciona en el negocio de gestión de calidad total. Una firme comprensión de la posible caída también puede ayudar a la empresa a evaluar el proceso de integración, si es necesario.

Como cualquier cambio importante o un cambio en un negocio, gestión de la calidad total es a menudo un proyecto caro. Los propietarios y ejecutivos cuidadosamente deben calcular los costos asociados con un programa de aseguramiento de calidad. También es necesario el análisis de los beneficios obtenidos de la aplicación. En muchos casos, la gestión de la calidad total no es un ingresos de actividad de negocios. Mayoría de los beneficios es no financieras por lo tanto, las empresas no pueden esperar pagar los gastos directos de este programa a través de mayores ventas, quizás la más importante de todos los inconvenientes de la gestión de calidad total.

Similar a un análisis de costo beneficio, los beneficios de la gestión de la calidad total no sea algo que inmediatamente experimenta un negocio. Gestión de la calidad total debe empezar mucho antes de que la empresa considera que cualquier cambio en la satisfacción del cliente u otros cambios. El principal problema aquí es una empresa de emplear el dinero en un proyecto que puede o no resultar en beneficios tangibles. Los propietarios y ejecutivos rápidamente pueden convertirse en cansado de un proyecto que no produce beneficios reales, inmediatas. Los costos de implementación que siguen aumentando también pueden disminuir los beneficios que pueden derivarse de gestión de calidad total.

BIBLIOGRAFIA

ENFOQUE TEORÍA DE LOS SISTEMAS

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

HISTORIA DE LA TEORIA DE SISTEMA

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).


La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la TGS son:

·                     Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

·                     Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.

·                     Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

·                     Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

·                     Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1.           Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

2.           Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

3.           Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

·                     La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

·                     La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

·                     La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

·                     La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

·                     Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.

·                     La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir. El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.


El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

PRINCIPALES REPRESENTANTES PRINCIPIOS APORTEES DE LA ADMINISTRACON DE LOS SISTEMAS

 NICOLAS LUHMANN

HISTORIA DE LA TEORIA DE SISTEMA

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).


La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la TGS son:

·                     Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

·                     Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.

·                     Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

·                     Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

·                     Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1.           Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

2.           Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

3.           Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

·                     La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

·                     La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

·                     La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

·                     La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

·                     Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.

·                     La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir. El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.


El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS

LIMITES DE LOS SISTEMAS

Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen partes y componentes, en algunos de ellos sus fronteras o límites coinciden con discontinuidades entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcación de los límites queda en manos de un observador. En términos operacionales puede decirse que la frontera es aquella línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que fuera de él.

Cada sistema tiene algo interior y algo exterior así mismo lo que es externo al sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema. Los límites estan íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, lo podemos definir como la línea que forma un circulo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio con el medio.

Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos dentro del mismo, por eso dichos límites tienen por objetivo conservar la integración de los sistemas, evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad.

BIBLIOGRAFIA

ENFOQUE TEORÍA SITUACIONAL / CONTINGENCIAL

TEORIA SITUACIONAL/CONTINGENCIAL

Teoria Situacional De La Administracion

Teoría situacional
En busca de la flexibilidad y agilidad

La Teoría Contingencial plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.
En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único.
También la estructura de las organizaciones complejas depende   de la interrelación con el medio ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia optima.

PRINCIPALES REPRESENTANTES PRINCIPIOS YA PORTES DE LA ADMINISTRACION SITUACIONAL Y CONTIGENCIAL

Investigación de Burns y Stalker

sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas

Tras investigar veinte empresas inglesas, las clasificaron en dos tipos:
Mecanicistas: Su estructura es burocrática. Los métodos, procedimientos, deberes y responsabilidades se establecen a priori como si fuesen definitivos. Las tareas son cíclicas y rutinarias. Cada cargo está ocupado por un especialista con atribuciones fijas, definidas y delimitadas. Cada individuo realiza su tarea como si estuviera aislada de las demás tareas de la empresa. Los cargos se establecen definitivamente y se remuneran según su importancia.
Las decisiones están centralizadas y monopolizadas por la cúpula de la empresa. La jerarquía de autoridad es rígida. El poderse basa en el cargo. Los sistemas de comunicación son verticales. Las decisiones descienden por amplificadores mientras que la información sube por filtros. Conduce más órdenes que datos e información.
Cada persona tiene un solo jefe. Hay énfasis en las reglas y procedimientos definidos por escrito. Las comunicaciones deben ser escritas para documentar y probar su existencia. No se aceptan comunicaciones verbales. Énfasis en el concepto tradicional.
La empresa funciona como un sistema mecánico, cerrado, introspectivo, determinista, racional, orientado hacia si mismo sin tener en cuenta el entorno que le rodea.
Orgánicas: Estructura flexible y adaptable. No presenta una clara división del trabajo ni separación muy definida de funciones y cargos, pues se modifican y redefinen continuamente de acuerdo a la situación y circunstancias. Las decisiones están descentralizadas: se delegan a los niveles más próximos a la operación; son tomadas por personas que conocen el tema y no por quienes ocupan la posición jerárquica. La jerarquía es flexible y permeable. El conocimiento es más importante que la posición. Los controles se ejercen más sobre los resultados que sobre el desempeño. Las personas pueden elegir como hacer la tarea mientras obtengan los resultados esperados.
Confiabilidad en las comunicaciones informales entre las personas. La comunicación verbal prevalece sobre las formalizadas por escrito. Se prefiere el trabajo en grupo y en equipo. Predominio de la interacción lateral sobre la vertical. Se privilegian las relaciones interpersonales entre colegas: el espíritu de equipo y la cooperación.
Conclusión: El sistema mecanicista es más apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales relativamente estables. El sistema orgánico se adapta bien a condiciones inestables, cambiantes donde los problemas no pueden ser fragmentados y distribuidos.

Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar elproceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.

La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.

Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.

Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.

Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrioentre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología".

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.

LIMITACIONES DE LA TEORÍA SITUACIONAL O CONTIGENCIAL

1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias. 
  
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos. 
  
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún. 
  
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados. 

BIBLIOGRAFIA

ENFOQUE DE LA TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. ORÍGENES

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.

Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.

La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...

Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.

  CONCEPTOS.

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación.\

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importante y las cuales están enfocada a una área especifica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:

“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.”

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.

La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la organización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE PRINCIPALES REPRESENTANTES PRINCIPIOS APORTES DE LA TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

    Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.

-Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.

- Potenciar las Relaciones Humanas.
Esto implica lo siguiente:
a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones.
b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan la relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización.

  DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información.

El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la investigación y en la práctica.

La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y de la aplicación práctica.

La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento.

La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.

El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:

·         Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.

·         Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.

·         Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis.

5.1 A nivel individual interesan aspectos como:

§  La personalidad

§  La habilidad.

§  Los valores y Actitudes.

§  Motivación.

5.2 A nivel grupal interesa conocer:

5.2.1 Proceso evolutivo de los grupos

5.2.2 Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos

5.2.3 Toma de decisiones en grupo.

5.3 A nivel organizativo interesa conocer:

·         Qué es una organización

·         Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con el medioambiente).

5.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

LIMITACIONES DE TEORIA ORGANIZACIONAL

LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo

Constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.  Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios