1 may 2012
PRINCIPALES REPRESENTANTES, PRINCIPIOS, APORTES, ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS
ELTON MAYO
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger y otros condujeron los famosos experimentos en la planta Hawthorne de Western Electric Company entre 1927 y 1932 antes de 1924 a 1927, el national research council reallizo un
estudio en colaboración de Western Electric para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones sobre los trabajadores y su productividad.
KURT LEWIN
Kurt Lewin nació el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Posan (Polonia).
Estudió medicina en Friburgo de Brisgovia y también biología en Munich. Finalmente se doctoró en filosofía en la Universidad de Berlín en 1916.
MARY PARKER FOLLET
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ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela humanística de la administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo (1880-1949), científico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típicamente norteamericano, todo ello enfocado a una democratización de conceptos administrativos más fuertes.
En 1923 Eltón Mayo dirigió una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia, en ella se encontraban problemas de alta rotación de personal.
En 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación esto en el área de trabajo.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició la experiencia de Hawthorne, en un barrio de Chicago, donde se tenía la intención de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, basada en la producción; Esto fue dirigido por E. Mayo y la investigación aportó grandes e importantes resultados.
La prosperidad de los años veinte que aparentemente no tenía límites, termino abruptamente el 24 de octubre de 1929, con una repentina baja de acciones de la bolsa de valores de Nueva York. Esto va a iniciar una crisis económica, que no solo afecto a Estados Unidos sino que se extendió a todo el mundo, este país tenía un gran volumen de deudas debido a las compras a plazos, tanto de acciones como de productos una situación verdaderamente caótica.
La caída de los precios de los productos redujo el poder de compra y se aumentó el desempleo pero los que seguían trabajando tenían que aceptar reducción de salario, un trato inadecuado y triste. Aunque cabe mencionar que muy pocos solían tener un trato humanizado y digno.
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.
Los años 1923, 1924 y 1927, fueron de interés para aquellos que se preocuparon por la correlación entre productividad e iluminación, producción, rotación de personal (turnover), período de descanso, servicios médicos, su intención fue lograr un espíritu de grupo, un aumento de producción y una declinación en la rotación de personal.
Es importante remarcar que en el último año (1927), se tiene una gran experiencia, famosa, coordinada por el antes mencionado Elton Mayo, extendiéndose luego, también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.
La fábrica (NESTERN ELECTRIC COMPANY), es una ejemplo, por así decir, que muestra las condiciones psicológicas por las que atravesaban en casi su totalidad los trabajadores, escasos de atención; se intento eliminar o neutralizar el factor psicológico, entonces extraño y no pertinente, lo que trajo como consecuencia el que se prolongase hasta 1932, cuando fue suspendida debido a la crisis de 1929.
Pero no todo lo que muestra la historia en éste sentido es malo, hablemos de (WESTERN ELECTRIC, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos que desarrollaba en esa época una política de personal dirigida hacia el bienestar de sus obreros, ésta mantenía salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo en su fabrica situada en HAWTHORNE).
En ella se ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de la rapidez de las jóvenes empleadas (montadoras).
El montaje de relés era ejecutado sobre una base mantenida por cuatro tornillos, en la cual eran colocadas las bobinas, armaduras, cabezas de contacto y aislantes eléctricos. Una empleada montaba cinco relés cada seis minutos.
Lo importante y diferente de dicha empresa es, que ésta se interesaba en las condiciones de vida de sus empleados, trataba de conocerlos y darles un trato humano, ya que no le interesaba tanto aumentar su producción, de esa manera había una relación de armonía y confianza por parte de ambos, pero existía la intranquilidad por algunas otras empresas.
Analizaremos la experiencia de Hawthorne en sus diferentes fases.
PRIMERA FASE
En la primera fase de la experiencia, dos grupos de obreras ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas. El primero trabajó bajo intensidad variable de luz, el segundo bajo intensidad constante; su objetivo medir el rendimiento. No hubo relación directa entre las variables, pero si la existencia de otras variables o factores, uno de ellos, el psicológico, ya que éstas jóvenes se sentían obligadas a producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba y menos cuando disminuía.
Este hecho se probó al cambiar las lámparas por otras de la misma intensidad, haciendo creer que ésta variaba, el resultado originó la preponderancia del factor antes dicho sobre el fisiológico:
la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas, con estos estudios se reconoció la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa.
Los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo de la experiencia, por considerarlo inapropiado, para entonces extenderla a la verificación de la fatiga en el trabajo, cambio de horarios, introducción de intervalos de descanso y aspectos básicamente fisiológicos.
SEGUNDA FASE
La segunda fase comenzó en 1927, ésta dio constituyendo un grupo experimental, con la selección de seis jóvenes de nivel medio, no eran novatas, no eran inexpertas, se aclararon los objetivos de la investigación y también se explico el efecto de ciertos cambios en las condiciones de sus actividades. Estas se dividieron en 12 períodos, los cuales se formaron para observar las condiciones de rendimiento más satisfactorias para la empresa y los trabajadores.
LOS 12 PERÍODOS HAWTHORNE
PRIMER PERÍODO:
Se registro la producción de cada obrera en su área original de servicio; sin que ellas lo supiesen; y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo, logrando 2,400 unidades semanales por joven.
SEGUNDO PERÍODO:
Éste consistió en aislar al grupo experimental de la sala de prueba, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo, también se midió el ritmo de producción, el período duro cinco semanas y los resultados sirvieron para verificar el efecto producido por el cambio de sitio para laborar.
TERCER PERÍODO:
En el siguiente se estableció una modificación en el sistema de pago. En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo, estos eran numerosos, compuestos de más de 100 elementos, la variación de producción de cada joven se compensaba con la producción total del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se procedió a separa asimismo, el pago de las jóvenes del grupo experimental como éste era pequeño se pudo explicar que recibirían el pago justo de su salario, de tal manera que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutirían en el pago, el cual duraría ocho semanas en forma constante, se constató un aumento de la producción
CUARTO PERÍODO:
Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo, la mecánica fue introducir cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco minutos a mitad de la tarde. De igual manera se aumento la producción.
QUINTO PERÍODO:
Los intervalos de descanso fueron aumentados de cinco a diez minutos cada uno, verificándose un nuevo aumento de la producción.
SEXTO PERÍODO:
En éste período se quiso dar una modalidad en el incremento de descanso y se procedió a dar seis intervalos cada uno de cinco minutos, tres por la mañana y los otros tres por la tarde, aquí se rompió el esquema y la producción no aumentó, hubo quejas de las obreras porque se interrumpía constantemente su ritmo de trabajo.
SÉPTIMO PERÍODO:
Se paso pasó de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero; con este cambio en el experimento, nuevamente la producción aumentó.
OCTAVO PERÍODO:
Bajo las mismas condiciones del período anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar con la modalidad en el horario, solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas como estaba establecido en el grupo de control. Los resultados fueron muy positivos, ya que hubo un acentuado aumento de la producción.
NOVENO PERÍODO:
Se procedió a que el horario de trabajo del grupo experimental terminara a las 16:00 horas y con esto se constató que la producción permanecía estable.
DÉCIMO PERÍODO:
El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, se reflejo un aumento considerable en la producción como en el período séptimo.
UNDÉCIMO PERÍODO:
En él se estableció una semana de cinco días, es decir, con el día sábado libre, sólo para el grupo experimental, con ello se verificó, que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
DUODÉCIMO PERÍODO:
En éste último período se volvió a las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes y tuvo una duración de doce semanas. El cambio fue decisivo y comenzó el análisis de todo el proyecto, el cual consistía en verificar inesperadamente la producción diaria y la semanal. Se alcanzó un índice jamás logrado anteriormente, resultando 3,000 unidades semanales por joven del grupo experimental.
CONDICIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Las condiciones físicas en los períodos 7º, 10º y 12º fueron equivalentes, la producción aumento de uno a otro, en el 11º los investigadores resumieron que no era lo esperado, ya que se inició un año después (verano 1928).
Lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de prueba no afectaron el ritmo de trabajo. El problema se convirtió, entonces, en saber con cuales factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de las obreras.
En los anteriores períodos se pudo apreciar, que se les ofreció un diferente ambiente de trabajo con descansos, refrigerios, reducción en el horario de trabajo. También nos dimos cuenta que se les tenía informadas de todos los resultados y de las modificaciones a que eran sometidas, se insistió a que trabajasen dentro de lo normal y que trataran de sentirse en confianza.
Su actividad laborar consistía en que cinco de ellas montaban los relés, (dispositivos electromagnéticos que sirven para regular y dirigir la corriente auxiliar que circula por el circuito del propio dispositivo, son muy empleados en el campo de la industria y en la técnica de las comunicaciones), la sexta suministraba las piezas necesarias. De ésta forma se realizaba un trabajo continuo, el resultado se indicaba en una cinta perforada, quedando registrada la producción de cada una de ellas.
Se inicio con la participación de todas, la producción, fácilmente medible, se constituyo en el índice de comparación entre el grupo experimental y las demás obreras. Ambos grupos tenían un supervisor común, pero además contaban con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y de esta forma aseguraba el espíritu de colaboración de las jóvenes.
A pesar de no poder inferirse, por los resultados de la investigación, que no hubo relación entre la producción y las condiciones físicas, lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de pruebas llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió entonces, en saber con cuales factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
Sin embargo ésta segunda fase llevó algunas conclusiones, y son las siguientes:
Las jóvenes manifestaron que les gustó trabajar en la sala de pruebas, porque sintieron que el ambiente fue ameno, armónico, divertido, amistoso, y sin presiones, que además les permitió conversar con libertad, sin temor al supervisor, de esta manera hubo un desarrollo social se destaco el liderazgo y se cumplieron objetivos comunes.
Las satisfacciones resultantes en la sala de montaje de relés, fueron muy productivas, esto llevo a los investigadores a reflexionar sobre las conductas en el área laboral, actitudes emocionales y lo más importante la productividad por parte de las obreras.
LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS
Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas
Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que planteaba su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración, mostraba muchas deficiencias de diseño, análisis e interpretación.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico racional"; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado.
El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interacción que influyen en la productividad, los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.
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